نشانه‌های رئیس خودشیفته

شما پیش از آنکه تقویم خودتان را نگاه کنید، حال و هوای او را چک می‌کنید. از صدای در اتاق، یا از سه کلمهٔ اول یک پیام، همان موقع می‌دانید امروز چه جور روزی خواهد بود. اگر به‌جای انجام کارتان مشغول مدیریت یک آدم شده‌اید، همین حالا هم در میان نشانه‌های یک رئیس خودشیفته زندگی می‌کنید، چه کسی تا به حال این اسم را رویش گذاشته باشد و چه نگذاشته باشد.

مدیر سخت‌گیر همه‌جا هست. اما مدیری که کل تیم را دور تصویر خودش خم می‌کند، آب‌وهوای دیگری است؛ چون کار دیگر هدف نیست و به مادهٔ خام اعتبار شخص دیگری تبدیل می‌شود. اینجا می‌خوانید که از درون چه شکلی است، چرا این‌قدر سریع آدم را می‌ساید، و با آنچه می‌بینید چه می‌توانید بکنید.

رئیس خودشیفته یعنی چه؟

رئیس خودشیفته کسی است با اختیار، که تصمیم‌هایش به‌طور پیوسته به‌جای کاری که پیش رو دارد، جایگاه خودش را دنبال می‌کند. تعریف به بالا جاری می‌شود و تقصیر به پایین، و کار واقعی تیم بی‌سروصدا به نگهداری از تصویر ذهنی یک نفر تبدیل می‌شود. این صرفاً دمدمی‌مزاجی نیست. منطقی دارد، و همین‌که آن منطق را ببینید، بسیاری از رفتارهای گیج‌کننده معنا پیدا می‌کنند.

خوب است مدیر پرتوقع را از این الگو جدا کنیم. مدیر پرتوقع سطح انتظار را بالا می‌گذارد و شما را همان‌جا نگه می‌دارد. ممکن است خسته‌تان کند، اما می‌دانید آن سطح کجاست و همان‌جا که گذاشته‌اند می‌ماند. در خصایص خودشیفته، آن سطح بسته به احساس آن شخص دربارهٔ خودش در آن هفته جابه‌جا می‌شود، و موفقیت چیزی می‌شود که نمی‌توانید به‌طور قابل‌اتکا تولیدش کنید. هدف اصلاً از ابتدا دربارهٔ نتیجهٔ کار نبود.

دو چیز را باید روشن گفت. خصایص خودشیفته روی یک طیف قرار دارند و بیشتر کسانی که آن‌ها را دارند، اختلال قابل‌تشخیصی ندارند. و شما نمی‌توانید از آن سوی میز جلسه رئیستان را تشخیص بدهید. کاری که می‌توانید بکنید، توصیف دقیق یک الگوست، و همین است که تصمیم‌های شما را تغییر می‌دهد.

نشانه‌های رئیس خودشیفته

هرکدام از این‌ها به‌تنهایی می‌تواند فقط یک هفتهٔ بد باشد. آنچه اهمیت دارد این است که چند تای آن‌ها هم‌زمان درست‌اند و چه مدت است که درست‌اند.

• کار شما با نام او به بالا می‌رسد: گزارشی که سه هفته ساخته‌اید، با ضمیر اول‌شخص ارائه می‌شود. چیزی که کسی اسمش را دزدی بگذارد در کار نیست؛ فقط پاک‌شدن آرامِ اینکه چه کسی چه کرد.
• اعتبار و تقصیر در دو جهت مخالف حرکت می‌کنند: بردها به رهبری او تعلق دارند و باخت‌ها به اجرای شما. روایت هر بار طوری تنظیم می‌شود که او در مرکز خبرهای خوب بماند و بیرون از کادر خبرهای بد.
• هدف پس از رسیدن شما جابه‌جا می‌شود: آنچه خواسته بودند تحویل می‌دهید و خواسته با اثر بازگشتی تغییر می‌کند. شروع می‌کنید به نگه‌داشتن دستورها به‌صورت مکتوب؛ نه چون بی‌نظم هستید، بلکه چون یاد گرفته‌اید که به آن‌ها نیاز پیدا خواهید کرد.
• تعریف با قلاب می‌آید: تعریف چسبیده به مقایسه با یک همکار می‌رسد، یا جلوی جمع بلند گفته می‌شود و در خلوت ناپدید می‌شود.
• پرسش‌ها نافرمانی خوانده می‌شوند: پرسیدن اینکه چرا مهلت جابه‌جا شد، مثل یک اتهام فرود می‌آید؛ پس شروع می‌کنید حتی پرسش‌های معمولی را در ذهنتان تمرین کنید تا هر چیزی که شبیه به چالش به‌نظر برسد از آن‌ها پاک شود.
• وقتی وارد می‌شود، اتاق عوض می‌شود: گفتگو صاف و بی‌رمق می‌شود، آدم‌ها صاف می‌نشینند و همه شروع می‌کنند به بازی‌کردن نسخه‌ای اندکی متفاوت از خودشان. این تغییر را پیش از آنکه آگاهانه ثبتش کنید، حس می‌کنید.
• محبوب‌ها منصوب و بعد خلع می‌شوند: کسی یک فصل کارمند نمونه است و بعد بدون دلیل روشنی از چشم می‌افتد. بقیهٔ تیم تماشا می‌کنند و دقیقاً یاد می‌گیرند جایگاه خودشان چقدر مشروط است.
• اعضای تیم رودرروی هم قرار می‌گیرند: از زبان دیگری می‌شنوید که یک همکار ظاهراً دربارهٔ کار شما چه گفته است. بعدتر می‌فهمید همان همکار هم چیزی مشابه دربارهٔ شما شنیده بوده.
• مرزها بی‌وفایی تلقی می‌شوند: رد کردن پیام ساعت یازده شب، یا گرفتن مرخصی‌ای که حقتان است، سرمایی می‌سازد که هفته‌ها می‌ماند. هیچ‌چیز صریح گفته نمی‌شود، و دقیقاً همین است که نام‌گذاری‌اش را این‌قدر دشوار می‌کند.
• او نمی‌تواند اشتباه کند، فقط بد فهمیده می‌شود: عذرخواهی در قالب توضیح می‌آید و جملهٔ «متأسفم که این‌طور برداشت کردی» تقریباً همهٔ کار را انجام می‌دهد.
• خطاهای کوچک واکنشی به‌مراتب بزرگ‌تر از خودشان می‌سازند: یک غلط تایپی در یک ارائه یک ساعت سرزنش می‌آورد، چون آن خطا هرگز واقعاً دربارهٔ آن ارائه نبود.
• وقتی در ساختمان نیست، احساس سبکی می‌کنید: کار بهتر پیش می‌رود و حال همه هم بهتر است. همین تضاد، خودش داده‌ای است که ارزش جدی‌گرفتن دارد.

شناختن خودتان در این فهرست، حکمی دربارهٔ رئیستان به‌عنوان یک انسان نیست و تشخیص هم نیست. توصیفی است از اینکه شرایط کاری‌تان چه چیزی از شما می‌گیرد.

چرا این موضوع مهم است

کار کردن زیر دست چنین مدیری به شکل‌هایی گران تمام می‌شود که هرگز در ارزیابی عملکرد دیده نمی‌شوند. پیش‌بینی یک حال‌وهوا، ویرایش جمله‌های خودتان، نگه‌داشتن بی‌صدای مدرک شایستگی خودتان: این‌ها کار پیوسته‌اند و همان ظرفیتی را می‌خورند که در غیر این صورت خرج خود کار می‌کردید. آدم‌ها بارها می‌گویند بعد از روزی که روی کاغذ کاملاً عادی بوده، با هیچ‌چیزی در درون به خانه می‌رسند.

آسیب بیشتر در قضاوت شما دربارهٔ خودتان جمع می‌شود. وقتی بازخورد دیگر عملکرد شما را دنبال نمی‌کند و نیازهای شخص دیگری را دنبال می‌کند، راه معمولِ دانستن اینکه در کارتان خوب هستید یا نه از کار می‌افتد و آدم‌های توانمند شروع می‌کنند به تردید در اینکه اصلاً هرگز توانمند بوده‌اند. این تردید در دفتر نمی‌ماند. در نحوهٔ حرف‌زدن شما دربارهٔ خودتان در خانه پیدا می‌شود، در اینکه جرئت می‌کنید برای چه موقعیتی درخواست بدهید، در اینکه چقدر پای یک تصمیم می‌مانید. اگر این مراقبت دائمی دیگر تا شب‌ها و آخر هفته‌ها هم همراهتان می‌آید، ارزشش را دارد که الگوهای اضطراب که در محیطی پیش‌بینی‌ناپذیر رشد می‌کنند را جداگانه بشناسید.

هزینهٔ شغلی هم هست. آدم‌ها بسیار بیشتر از آنچه قصد داشتند می‌مانند؛ تا حدی چون هفته‌های خوبِ میان راه واقعاً خوب‌اند و تا حدی چون رفتن مثل پذیرفتن درستیِ آن انتقادها حس می‌شود. این الگو به‌ندرت خودبه‌خود بهتر می‌شود، چون از ابتدا هم به‌خاطر کاری که شما می‌کردید به وجود نیامده بود.

روشن ببینید با چه چیزی طرف هستید

پیش از تصمیم‌گیری دربارهٔ شغلتان، روشن کنید به کدام الگو نگاه می‌کنید. این مدیری است زیر فشار در یک فصل بد، یا ساختاری پایدار از حق‌به‌جانبی، تحقیر و وارونه‌کردن تقصیر که در پروژه‌های مختلف، تیم‌های مختلف و آدم‌های مختلف دوام آورده است؟ پاسخ تعیین می‌کند گام بعدیِ معقول چیست.

یک پرسشنامهٔ ساختاریافته این کار را آسان‌تر می‌کند، چون به‌جای اینکه از شما بخواهد دو سال را در یک نشست خلاصه کنید، دربارهٔ رفتارهای مشخص یکی‌یکی می‌پرسد. آزمون رایگان خودشیفتگی ما خصایص شناخته‌شده را با زبانی ساده مرور می‌کند و خلاصه‌ای خوانا از آنچه برجسته بوده به شما می‌دهد. این ابزاری برای تأمل است، نه تشخیص، و هیچ پرسشنامه‌ای نمی‌تواند بگوید کسی واقعاً کیست. کاری که می‌تواند بکند این است که به چیزی که بی‌نام با خود حمل می‌کنید نام بدهد، و معمولاً همین گام است که بقیهٔ راه را ممکن می‌کند.